Den Stundensatz kalkulieren, der die Kosten wirklich deckt

Es gibt einen Fehler, den fast jedes junge Sicherheitsunternehmen einmal macht: Man nimmt den Stundenlohn der Wachkraft, schlägt einen Betrag drauf, der sich vernünftig anfühlt, und nennt das Angebot. Ein halbes Jahr später ist der Auftrag voll, das Konto leer, und niemand kann erklären, wohin das Geld geht. Den Stundenverrechnungssatz im Sicherheitsdienst zu berechnen bedeutet, jede Kostenart einzeln anzusehen, statt sie zu schätzen — und die meisten davon stehen nicht auf der Lohnabrechnung.

Der Kern der Sache ist simpel und wird trotzdem ständig übersehen: Sie verkaufen Stunden, in denen jemand am Objekt steht, aber Sie bezahlen sehr viel mehr Stunden als die. Jede Stunde, die Sie bezahlen und nicht verkaufen können, muss in den Preis der verkauften Stunden hinein — sonst zahlt sie der Gewinn.

Den Stundenverrechnungssatz im Sicherheitsdienst berechnen: die Bausteine

Ein tragfähiger Satz entsteht in Schichten. Jede Schicht baut auf der vorherigen auf, und jede wird für den konkreten Auftrag gerechnet, nicht pauschal für das Unternehmen.

1. Der direkte Lohn

Ausgangspunkt ist der Stundenlohn für die konkrete Tätigkeit am konkreten Objekt. Der ist nicht frei wählbar: Er ergibt sich aus tariflichen Regelungen, aus gesetzlichen Vorgaben und aus dem, was der örtliche Arbeitsmarkt für Nachtdienste tatsächlich verlangt. Wer hier zu tief ansetzt, bekommt keinen Auftrag, sondern ein Besetzungsproblem.

2. Lohnnebenkosten und Zuschläge

Die Position, die am häufigsten unterschätzt wird, weil sie unsichtbar ist. Dazu gehören die Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung, Beiträge zur Berufsgenossenschaft, Umlagen sowie die Zuschläge für Nacht-, Sonn- und Feiertagsarbeit. Gerade der letzte Punkt entscheidet über die Wirtschaftlichkeit ganzer Objekte: Ein Objekt, das rund um die Uhr an sieben Tagen besetzt ist, hat eine völlig andere Zuschlagsstruktur als ein Empfangsdienst von Montag bis Freitag. Wer beide mit demselben Satz anbietet, subventioniert das eine mit dem anderen.

Welche Beiträge, Sätze und Zuschläge im Einzelfall gelten, hängt von Tarifbindung, Region und der jeweils geltenden Rechtslage ab, unterscheidet sich je Bundesland und ändert sich über die Zeit. Diese Werte gehören für jede Kalkulation aktuell bei den zuständigen Stellen und bei einer Steuer- beziehungsweise Rechtsberatung geprüft; dieser Beitrag nennt bewusst keine Beträge und ist keine Beratung.

3. Die Ausfallzeiten

Hier entsteht der Unterschied zwischen einer Kalkulation und einer Hoffnung. Eine Wachkraft ist nicht in jeder bezahlten Stunde am Objekt: Urlaub, Krankheit, Feiertage, Unterweisungen und Schulungen, unter Umständen Wegezeiten zwischen Objekten. Alle diese Stunden werden bezahlt und keine davon wird als Dienststunde verkauft.

Rechnerisch heißt das: Sie brauchen die Zahl der tatsächlich verkaufbaren Stunden pro Vollzeitkraft und Jahr, nicht die Zahl der bezahlten. Die Differenz verteilt sich als Aufschlag auf jede verkaufte Stunde. Wer diesen Schritt auslässt, kalkuliert ein Objekt, das nur funktioniert, solange niemand krank wird und niemand Urlaub nimmt.

Damit hängt eine zweite Größe zusammen, die man nur mit einer sauberen Planung kennt: Wie viele Stunden entstehen durch Vertretungen, kurzfristige Nachbesetzungen und Überschneidungen bei der Schichtübergabe? Wer seinen Dienstplan und die tatsächlich geleisteten Zeiten sauber führt, kann diese Frage mit eigenen Zahlen beantworten statt mit einem Bauchgefühl.

Der Unterschied zwischen geplanten und tatsächlich geleisteten Stunden ist die Grundlage jeder ehrlichen Kalkulation.

4. Objektbezogene Sachkosten

Alles, was dieser Auftrag zusätzlich auslöst: Dienstkleidung und deren Ersatz, Lampe, Diensthandy, Schlüsselverwaltung, gegebenenfalls Fahrzeug und Kraftstoff für Streifen oder für Kontrollfahrten des Einsatzleiters, Verbrauchsmaterial. Diese Kosten fallen je eingesetzter Kraft und je Objekt an und lassen sich pro Diensttag herunterrechnen, wenn man Anschaffungspreis, Nutzungsdauer und Ersatzrate kennt.

5. Verwaltung und Führung

Die Position, die in Angeboten am häufigsten fehlt, weil sie nicht nach Kosten aussieht. Dazu gehören anteilig: Disposition und Dienstplanung, Lohnbuchhaltung, Personalgewinnung und Einarbeitung, die Zeit des Einsatzleiters für Objektbesuche und Gespräche mit dem Auftraggeber, Büro, Versicherungen, Rechts- und Steuerberatung, Software und Kommunikation.

Diese Kosten sind real und werden bezahlt — die Frage ist nur, ob aus dem Angebot oder aus dem Gewinn. Ein sinnvoller Weg ist, die jährlichen Gemeinkosten auf die jährlich verkauften Stunden umzulegen und diesen Anteil in jeden Satz zu übernehmen.

Nebenbei: Genau hier zahlt sich Organisation aus. Wenn Nachweise, Meldungen und Berichte im Tagesgeschäft entstehen, statt am Monatsende zusammengetragen zu werden, sinkt der Verwaltungsanteil je Stunde. Ein digital geführtes Wachbuch ist insofern keine reine Qualitätsmaßnahme, sondern eine Kostenposition, die schrumpft.

6. Wagnis und Gewinn

Der letzte Aufschlag deckt zweierlei ab. Das Wagnis sind die kalkulierbaren Risiken des Geschäfts: Forderungsausfälle, Nachbesetzungen zu ungünstigen Konditionen, Schäden, Rechtsstreitigkeiten, unerwartete Kostensteigerungen während der Laufzeit. Der Gewinn ist das, was das Unternehmen braucht, um zu investieren und Rücklagen zu bilden — kein Bonus, sondern Voraussetzung fürs Weitermachen.

Ein Angebot ohne diese beiden Positionen ist kein günstiges Angebot, sondern ein Angebot, das den Auftrag zum Selbstkostenpreis verkauft und jede Störung aus der Substanz bezahlt.

Warum Angebote unter Kosten doppelt schaden

Der Preisdruck in der Branche ist real, und die Versuchung, ein Objekt “erstmal reinzuholen und später nachzuverhandeln”, ist groß. Nur funktioniert das Nachverhandeln fast nie: Der Auftraggeber hat einen Preis gesehen und wird ihn beim nächsten Mal als Ausgangspunkt nehmen.

Was tatsächlich passiert, wenn ein Objekt unter Kosten läuft, ist vorhersehbar. Zuerst wird an der Ausstattung gespart, dann an der Einarbeitung, dann an der Besetzung — die Schicht wird mit dem besetzt, der gerade Zeit hat, statt mit dem, der das Objekt kennt. Die Fluktuation steigt, die Qualität fällt, der Auftraggeber beschwert sich, und am Ende geht der Auftrag verloren, nachdem er Geld gekostet hat.

Der Schaden bleibt nicht im eigenen Haus. Ein Preis, der die Kosten nicht deckt, setzt einen Marktanker, an dem sich Auftraggeber orientieren — auch gegenüber Unternehmen, die sauber kalkulieren. Deshalb ist eine belastbare Kalkulation nicht nur betriebswirtschaftliche Hygiene, sondern das beste Verkaufsargument, das man hat: Wer erklären kann, woraus sein Satz besteht, verhandelt über Leistung statt über den Preis.

Was am Objekt tatsächlich stattgefunden hat, ist die Grundlage dafür, den eigenen Preis zu begründen.

Nach dem Angebot: nachrechnen

Eine Kalkulation ist eine Annahme. Sie wird erst dann etwas wert, wenn sie mit der Wirklichkeit verglichen wird — Objekt für Objekt, mindestens einmal im Jahr und immer vor einer Verlängerung.

Drei Fragen genügen:

• Wie viele Stunden wurden tatsächlich geleistet — einschließlich Vertretungen, Überschneidungen und Zuschlagsstunden — im Vergleich zu den kalkulierten?
• Wie oft musste kurzfristig nachbesetzt werden, und was hat das gekostet?
• Welche Leistungen sind hinzugekommen, ohne dass sie je in den Preis gewandert sind? Zusätzliche Runden, Schlüsseldienste, Sonderaufgaben “nur diese Woche”, die seit zwei Jahren laufen.

Der dritte Punkt ist erfahrungsgemäß der größte Einzelposten. Er lässt sich nur beziffern, wenn dokumentiert ist, was am Objekt tatsächlich getan wurde.

Häufige Fragen

Kann man mit einem einheitlichen Stundensatz für alle Objekte arbeiten? Betrieblich selten sinnvoll. Zuschlagsstruktur, Qualifikationsanforderungen, Ausstattung und Betreuungsaufwand unterscheiden sich zu stark. Ein Einheitssatz führt dazu, dass leichte Objekte schwere quersubventionieren — und dass man die leichten irgendwann an einen Mitbewerber verliert.

Wie geht man mit Lohnsteigerungen während der Vertragslaufzeit um? Das ist vor allem eine Vertragsfrage und gehört bei Abschluss geregelt. Wie Anpassungsklauseln gestaltet sein dürfen und wirksam vereinbart werden, ist mit Rechtsberatung zu klären.

Was ist die häufigste Lücke in der Kalkulation? Die Ausfallzeiten. Direkt danach kommen der Verwaltungsanteil und die Zeit des Einsatzleiters. Ausrüstung wird meist zu niedrig, aber wenigstens überhaupt angesetzt.

Sollte man den Aufbau des Satzes gegenüber dem Auftraggeber offenlegen? Nicht die eigenen Margen, aber die Struktur. Zu erklären, dass ein Rund-um-die-Uhr-Objekt Zuschläge und Vertretungsreserven erfordert, verschiebt das Gespräch von “zu teuer” zu “was genau bekomme ich” — und das ist ein Gespräch, das man gewinnen kann.

Wenn Sie geplante und tatsächlich geleistete Stunden je Objekt sauber gegenüberstellen wollen, sehen Sie sich an, wie CGuardPro Dienste und Nachweise im Sicherheitsunternehmen zusammenführt.