Premie powiązane z jakością służby, a nie tylko z obecnością

Najczęstszy system premiowy w ochronie wygląda tak: premia za pełną obecność, czasem premia uznaniowa przełożonego, i tyle. Sygnał, który taki układ wysyła, jest jednoznaczny: liczy się to, żeby przyjść. Co człowiek robi przez resztę służby po przyjściu, nie ma wpływu na wypłatę. Nie dziwi więc, że na obiektach obok siebie pracują ludzie, którzy prowadzą służbę wzorowo, i tacy, którzy prowadzą ją minimalnie — i dostają tyle samo.

Premia za obecność nie jest zła sama w sobie; w branży, w której obsada jest największym problemem operacyjnym, ma sens. Rzecz w tym, że jako jedyne kryterium nie mierzy tego, za co płaci zleceniodawca. Poniżej — jak zbudować system premiowy, który wzmacnia jakość służby i, co ważniejsze, którego nie da się poprawić przez gorszą pracę.

System premiowy w ochronie: zasada, od której trzeba zacząć

Każdy wskaźnik, do którego przypina się pieniądze, zmienia zachowanie ludzi. To nie jest wada systemu premiowego, tylko jego działanie. Problem zaczyna się wtedy, gdy zachowanie zmienia się w kierunku, którego nikt nie chciał.

Stąd zasada, którą warto zastosować do każdego kryterium, zanim trafi do regulaminu: czy da się ten wskaźnik poprawić, pracując gorzej? Jeżeli tak, kryterium trzeba usunąć, a nie liczyć na uczciwość ludzi. Odpowiedzialność za dobrze ustawiony system leży po stronie tego, kto go pisze.

Druga zasada dotyczy źródła danych: premia może opierać się wyłącznie na tym, co powstaje samo w toku normalnej służby i co premiowany może zobaczyć. Kryterium, którego nie da się sprawdzić, jest odbierane jako uznaniowe — niezależnie od tego, jak uczciwie zostało policzone.

Co warto premiować

Kompletność obchodów. Zaplanowane obchody wykonane w całości i w rozłożeniu czasowym zgodnym z instrukcją. To dobre kryterium, bo jest twarde, widoczne dla obu stron i bezpośrednio odpowiada temu, za co płaci klient. Warunek: dane muszą pochodzić z systemowego potwierdzania punktów, a nie z deklaracji. Przy kontroli obchodów prowadzonej w telefonie zestawienie powstaje samo, bez dodatkowej pracy administracyjnej.

Jakość zapisów. Wpisy w książce służby zawierające godzinę, miejsce, opis i podjęte działania; zdjęcia tam, gdzie mają znaczenie; wpisy robione na bieżąco, a nie hurtem. To kryterium wymaga oceny człowieka, a nie licznika — ale da się je ustandaryzować krótką listą warunków, znaną wcześniej wszystkim.

Prowadzenie zdarzeń. Powiadomienie we właściwej kolejności, działanie w granicach uprawnień, domknięcie sprawy, przekazanie tego, co niedokończone, przy zdaniu służby. Ocenia się kilka spraw z okresu, nie wszystkie.

Brak zastrzeżeń zleceniodawcy i odnotowane pochwały. Warto rejestrować obie strony, bo pochwały giną, jeśli nie ma na nie miejsca w tym samym rejestrze co skargi.

Gotowość do wzięcia zastępstwa. Osoba, która odbiera telefon w niedzielę i ratuje obsadę, robi dla firmy rzecz o dużej wartości. To powinno być premiowane wprost, a nie odwdzięczane nieformalnie, bo nieformalna wdzięczność kończy się razem ze zmianą przełożonego.

Punktualność i obecność. Zostaje w systemie, ale jako jeden ze składników, nie jako całość.

Czego nie wolno premiować nigdy

Małej liczby zgłoszonych zdarzeń. To najgroźniejszy błąd w tej branży i wciąż spotykany. Jeżeli człowiek zrozumie, że „spokojny obiekt” podnosi mu premię, przestanie zgłaszać drobne sprawy. Agencja ochrony przez jakiś czas będzie zadowolona z ładnych zestawień, a potem dowie się o poważnym problemie od klienta, który dowiedział się o nim sam. Liczba zgłoszeń nie może wpływać na wynagrodzenie w żadną stronę — ani w dół, ani, dla równowagi, w górę, bo wtedy powstaną zgłoszenia bez treści.

Skrócenia czasu obchodu. Premiowanie tempa zamienia obchód w bieg przez punkty. Liczy się kompletność i rozłożenie w czasie, nie szybkość.

Braku zwolnień lekarskich. Premia zbudowana wokół tego kryterium sprowadza się do zachęty, żeby przyjść chorym na posterunek, na którym styka się z ludźmi. To kosztuje więcej, niż daje.

Ocen wystawianych bez kryteriów. „Premia uznaniowa przełożonego” bez opisanych warunków jest w praktyce premią za dobre relacje z przełożonym. Jeżeli ma zostać, powinna być mała i wyraźnie nazwana tym, czym jest.

Indywidualnie czy na zespół obiektu

Obie formy mają wady i najlepiej działa układ mieszany.

Premia indywidualna dobrze pasuje do tego, co zależy od jednej osoby: punktualność, jej własne obchody, jakość jej wpisów, wzięte zastępstwa. Wada: na obiekcie z kilkuosobową obsadą potrafi zniechęcać do pomagania innym, bo pomoc nie liczy się do niczego.

Premia zespołowa dobrze pasuje do tego, co jest wynikiem współpracy: pokrycie grafiku bez luk, brak zastrzeżeń zleceniodawcy do obiektu, sprawne zdania służby, porządek w dokumentacji obiektu. Wada: przy dużych zespołach rozmywa odpowiedzialność, a osoba, która pracuje słabo, jedzie na wyniku pozostałych. Dlatego składnik zespołowy sprawdza się lepiej na małych obiektach, gdzie wszyscy się znają i widzą nawzajem.

Praktyczny układ: większa część premii indywidualna, mniejsza zespołowa, obie liczone w tym samym okresie i pokazywane na jednym zestawieniu. Osobno warto pomyśleć o kierowniku obiektu i inspektorze terenowym — ich premia nie powinna zależeć od tego, żeby na obiekcie „nic się nie działo”, tylko od domkniętych ustaleń, rotacji na podległych obiektach i utrzymania obsady.

Przejrzystość wyliczenia

Premia, której nikt nie umie sobie policzyć, nie motywuje — zaczyna być traktowana jak dodatek, który przychodzi albo nie przychodzi. Przejrzystość wymaga czterech rzeczy.

Regulamin napisany prostym językiem. Lista kryteriów, wagi, sposób liczenia, okres rozliczeniowy, kto zatwierdza i jak zgłosić błąd. Jedna strona, nie dziesięć.

Wgląd w dane w trakcie okresu, nie po nim. Człowiek powinien widzieć swoje obchody, obecność i uwagi na bieżąco. Premia to skutek pracy, a nie niespodzianka na koniec miesiąca — i tylko w trakcie okresu da się jeszcze coś poprawić. Jest to możliwe wtedy, gdy rejestracja czasu pracy w ochronie i przebieg służby są prowadzone w jednym miejscu, a nie sklejane z kilku plików raz na miesiąc.

Wyliczenie pokazane na papierze. Nie sama kwota, tylko składniki: to za obchody, to za obecność, tu było zastrzeżenie i dlaczego. Zestawienie bez rozbicia rodzi podejrzenia nawet przy uczciwym liczeniu.

Ścieżka odwołania. Termin, adresat, obowiązek udzielenia odpowiedzi. Błędy w danych się zdarzają — uszkodzony znacznik, zamknięte skrzydło, awaria telefonu — i muszą mieć drogę korekty. Bez niej pierwszy niesprawiedliwy przypadek podważy zaufanie do całego systemu na długo.

Warto też ustalić stabilny okres rozliczeniowy i nie zmieniać zasad w jego trakcie. Zmiana reguł w połowie gry jest odbierana gorzej niż niska premia.

Częste błędy przy wdrożeniu

Zbyt wiele kryteriów. Nikt nie zapamięta ośmiu wskaźników z wagami. Cztery, pięć, opisane jednym zdaniem każde — to wszystko, co da się utrzymać w głowie na posterunku.

Premia na papierze, której nikt nie osiąga. Warunki ustawione tak wysoko, że w praktyce nigdy nie zostają spełnione, działają dokładnie odwrotnie do zamierzenia: ludzie przestają je traktować poważnie i mówią o nich z ironią.

Brak porównywalności między obiektami. Warunki na posterunkach różnią się na tyle, że ten sam próg bywa łatwy w jednym miejscu i nieosiągalny w innym. Progi trzeba ustawiać w odniesieniu do planu dla danego obiektu, a nie do jednej liczby dla całej firmy.

Milczenie o wynikach. Premia wypłacona bez rozmowy uczy tylko tego, ile wyszło. Krótkie omówienie, co zadziałało i co obniżyło wynik, zamienia wypłatę w informację zwrotną.

Traktowanie premii jako narzędzia dyscyplinarnego. Odbieranie premii za każde uchybienie zamienia ją w karę, a kara i nagroda liczone tym samym mechanizmem szybko przestają cokolwiek znaczyć.

Na koniec uwaga formalna, koniecznie ostrożna: zasady wynagradzania, w tym premiowania, podlegają regulacjom, a szczegóły zależą od formy zatrudnienia i obowiązujących w firmie dokumentów. Przepisy się zmieniają i bywają różnie interpretowane. Kształt regulaminu premiowego warto skonsultować z doradcą prawnym oraz z osobą prowadzącą sprawy kadrowe. Ten artykuł opisuje praktykę operacyjną i nie stanowi porady prawnej.

Najczęstsze pytania

Jak duża powinna być premia w stosunku do podstawy?

Na tyle duża, żeby ludzie o niej rozmawiali, i na tyle mała, żeby nie zastępowała godziwej stawki podstawowej. System, w którym premia stanowi znaczną część możliwych zarobków, buduje niepewność dochodu i zniechęca tak samo skutecznie jak jej brak.

Jak premiować kogoś, kto pracuje na kilku obiektach?

Licząc wyniki osobno dla każdego obiektu i sumując, zamiast uśredniać. Uśrednienie ukrywa poważny problem na jednym posterunku pod dobrym wynikiem na drugim.

Czy premiować za brak skarg klienta?

Tak, ale ostrożnie i zawsze łącznie z odnotowanymi pochwałami oraz danymi z przebiegu służby. Sama nieobecność skarg bywa oznaką dobrej pracy, ale bywa też oznaką tego, że klient przestał zgłaszać uwagi, bo nic z nich nie wynikało. Zapisy z elektronicznej książki służby pomagają odróżnić jedno od drugiego.

Co zrobić, gdy dane są niekompletne z powodu awarii?

Skorygować ręcznie, odnotować przyczynę i nie karać człowieka za sprzęt. Jedna niesprawiedliwie obniżona premia z powodu uszkodzonego znacznika kosztuje więcej zaufania, niż warta jest cała oszczędność.

Podsumowanie

Dobry system premiowy w ochronie premiuje kompletność obchodów, jakość zapisów, sposób prowadzenia zdarzeń, gotowość do ratowania obsady i punktualność; nie premiuje nigdy małej liczby zgłoszeń, tempa obchodu ani nieobecności na zwolnieniu; łączy składnik indywidualny z zespołowym; i jest policzalny przez tego, kogo dotyczy, jeszcze w trakcie okresu rozliczeniowego. Reszta to szczegóły, które da się dopracować w drodze.

Jeżeli chcecie zobaczyć, jak obecność, obchody i zapisy ze służby składają się w jedno zestawienie, przejrzyjcie spokojnie CGuardPro.