Każda prezentacja handlowa kończy się obietnicą oszczędności, a każdy właściciel agencji słyszał ich już tyle, że przestały cokolwiek znaczyć. Sensowna rozmowa o tym, czy program do zarządzania agencją ochrony się opłaci, wygląda inaczej: zamiast wierzyć w cudzą liczbę, liczycie własną, na podstawie tego, co dzieje się dziś w waszym biurze i na waszych obiektach.
Rachunek jest wykonalny i nie wymaga skomplikowanych narzędzi. Potrzebne są cztery pozycje po stronie korzyści, dwie po stronie kosztów i uczciwość przy szacowaniu. Poniżej sposób ich policzenia oraz sygnały, po których poznacie, że wdrożenie idzie źle — bo to również trzeba wziąć pod uwagę.
Zmierzcie punkt wyjścia, zanim cokolwiek kupicie
Bez tego cała reszta jest zgadywaniem. Przez jeden pełny okres rozliczeniowy zapisujcie kilka rzeczy, które zwykle nikomu nie przychodzą do głowy jako dane.
Ile godzin zajmuje ułożenie grafiku na kolejny miesiąc i ile godzin pochłaniają jego korekty w trakcie. Ile godzin zajmuje zebranie i uzgodnienie ewidencji przed rozliczeniem. Ile razy trzeba było poprawić fakturę albo zestawienie godzin po reklamacji zleceniodawcy. Ile godzin idzie na przygotowanie raportów okresowych dla klientów. Ile nadgodzin powstało dlatego, że ktoś nie zauważył na czas nieobsadzonej zmiany. Ile zapytań typu „kto dziś jest na obiekcie” trafiło do koordynatora.
Ten tydzień notowania jest najtrudniejszą częścią całego ćwiczenia i jednocześnie jedyną, bez której nie da się później stwierdzić, czy coś się zmieniło.
Cztery pozycje po stronie korzyści
Godziny administracji. Najbardziej wymierna pozycja. Jeżeli grafik powstaje raz i jest korygowany zamiast pisany od nowa, a ewidencja powstaje z faktycznych rozpoczęć i zakończeń służby zamiast z przepisywania kartek, czas pracy biura maleje. Policzcie różnicę w godzinach i przeliczcie ją po realnym koszcie pracy osoby, która je dziś wykonuje.
Nadgodziny, którym dało się zapobiec. Znaczna ich część nie wynika z braku ludzi, tylko z braku widoczności: nikt nie zobaczył luki w obsadzie odpowiednio wcześnie, więc zamknięto ją najdroższym możliwym sposobem. Różnicę w udziale godzin nadliczbowych po wprowadzeniu wspólnego planu widać zwykle szybciej niż jakąkolwiek inną zmianę.
Błędy w rozliczeniu. Zapomniane zastępstwa, pomylone dodatki, godziny wpisane z pamięci. Przy ręcznej pracy pomyłki rzadko rozkładają się symetrycznie — częściej idą na niekorzyść agencji, bo klient reklamuje nadmiar, a niedoszacowanie ginie po cichu. Policzcie, ile korekt zrobiliście w ostatnich miesiącach i ile godzin kosztowało ich wyjaśnianie.
Utrzymane kontrakty. Najtrudniejsza do wyceny i zwykle największa pozycja. Kontrakt traci się najczęściej wtedy, gdy zleceniodawca przestaje wiedzieć, co się dzieje na jego obiekcie. Nie próbujcie wyliczać tu procentów — wystarczy zadać sobie pytanie, ile wart jest roczny przychód z jednego średniego kontraktu i ile ich w ostatnich latach straciliście z powodu braku dokumentacji albo reklamacji, których nie dało się odeprzeć.
Dwie pozycje po stronie kosztów
Koszt bieżący. Opłata za korzystanie, zwykle zależna od liczby osób lub obiektów, oraz ewentualne koszty urządzeń i łączności. Ta pozycja jest jawna i łatwa.
Koszt wdrożenia. Ten bywa ukrywany i to on decyduje o powodzeniu. Składa się z czasu osoby, która przygotuje dane obiektów, posterunków i ludzi; z czasu koordynatorów na przestawienie się; ze szkolenia obsady na każdym obiekcie; oraz z okresu równoległego prowadzenia starej i nowej dokumentacji. Ten ostatni element jest nieprzyjemny, ale konieczny — przejście z dnia na dzień bez zakładki kończy się luką w dokumentacji dokładnie wtedy, gdy przychodzi pierwsza reklamacja.
Warto też uczciwie policzyć koszt utrzymania: ktoś musi dodawać nowe obiekty, wprowadzać nowe osoby, aktualizować instrukcje. System, którego nikt nie utrzymuje, po kilku miesiącach pokazuje nieprawdę i staje się gorszy od zeszytu.
Program do zarządzania agencją ochrony: o rachunku decyduje wdrożenie
Ta sama funkcja daje zupełnie inny efekt zależnie od kolejności działań. Sprawdza się wdrażanie etapami: najpierw jedna rzecz, która boli najbardziej, na jednym obiekcie; potem kolejne.
Zwykle zaczyna się od potwierdzania obecności, bo tu efekt widać najszybciej i wszyscy rozumieją, po co to jest. Ewidencja czasu pracy oparta na rzeczywistych rozpoczęciach i zakończeniach służby zamyka spory z klientami i porządkuje rozliczenie. Potem grafik pracy i obchody, na końcu raportowanie dla zleceniodawców.
Osobna sprawa to obsada na posterunku. Cały rachunek zwrotu opiera się na założeniu, że dane powstają same, w trakcie służby. Jeżeli aplikacja dla pracowników ochrony jest dla nich niewygodna albo nie działa w miejscu bez zasięgu, dane nie powstaną, a biuro dostanie drugą pracę zamiast mniej pracy.
Ile czasu potrzeba, żeby zobaczyć efekt
Warto z góry przyjąć realistyczny horyzont, bo najczęstszą przyczyną porzucenia projektu jest niecierpliwość. Efekt na potwierdzeniach obecności widać po pierwszym pełnym okresie rozliczeniowym, bo wtedy pierwszy raz rozliczacie się z danych, a nie z pamięci. Efekt na planowaniu obsady pojawia się wtedy, gdy w systemie jest już historia pozwalająca powtarzać sprawdzone układy zmian zamiast układać je od zera. Efekt na relacji z klientem jest najwolniejszy, bo wymaga kilku cykli raportowania, zanim zleceniodawca zacznie ufać temu, co widzi, i przestanie prosić o zestawienia poza rytmem.
Sygnały, że projekt idzie źle
Nikt nie korzysta z niej na posterunku. Zapisy pojawiają się z opóźnieniem, hurtem, na koniec zmiany albo wprowadza je koordynator z biura. To znaczy, że dane są odtwarzane, a nie zbierane — i cały rachunek się rozsypuje.
Biuro prowadzi dwa obiegi w nieskończoność. Stary arkusz „na wszelki wypadek” obok nowego zapisu. Po kilku miesiącach to nie jest ostrożność, tylko podwójna praca.
Nikt nie patrzy na dane. Jeśli po wdrożeniu nie zmieniła się żadna decyzja — o obsadzie, o rozmowie z klientem, o obiekcie, który dokłada — to firma kupiła archiwum, nie narzędzie.
Klient nadal dzwoni z tymi samymi pytaniami. Znak, że raportowanie i wgląd zostały wdrożone tylko formalnie.
Wspólny mianownik tych sygnałów jest zawsze ten sam: brak osoby odpowiedzialnej za wdrożenie po stronie agencji. Projekt bez gospodarza kończy się w połowie, niezależnie od jakości narzędzia.
Uwaga o wymaganiach formalnych
Zakres i sposób prowadzenia dokumentacji w ochronie osób i mienia, ewidencjonowanie czasu pracy, przechowywanie zapisów oraz przetwarzanie danych osobowych i danych o lokalizacji personelu podlegają przepisom, które zmieniają się w czasie i różnią w zależności od formy zatrudnienia oraz rodzaju obiektu. Przed wdrożeniem rozwiązania obejmującego takie dane zweryfikujcie stan prawny u właściwego organu i skonsultujcie się z doradcą prawnym oraz z osobą odpowiedzialną za ochronę danych. Ten artykuł nie stanowi porady prawnej.
Najczęstsze pytania
Jak policzyć zwrot z systemu do zarządzania agencją ochrony? Mierząc punkt wyjścia przed wdrożeniem, a potem porównując cztery pozycje: godziny administracji, nadgodziny, koszt błędów w rozliczeniu i wartość utrzymanych kontraktów wobec kosztu bieżącego i kosztu wdrożenia.
Co pominięte w kalkulacji najczęściej psuje rachunek? Koszt wdrożenia: przygotowanie danych, szkolenie obsady i okres równoległego prowadzenia dokumentacji. Bez tych pozycji rachunek wygląda lepiej, niż wyjdzie w praktyce.
Od czego zacząć wdrożenie? Od jednego obiektu i jednej funkcji, która najbardziej doskwiera — zwykle jest to potwierdzanie obecności. Kolejne moduły dokładajcie dopiero po ustabilizowaniu pierwszego.
Po czym poznać, że wdrożenie się nie udało? Po tym, że zapisy powstają z opóźnienia i hurtem, biuro prowadzi równolegle stary arkusz, a żadna decyzja w firmie nie zmieniła się na podstawie nowych danych.
Jeżeli chcecie zacząć od policzenia własnego punktu wyjścia, zacznijcie od opisu systemu.