Rotacja w ochronie: przyczyny, które da się usunąć

W większości agencji rozmowa o odejściach zaczyna się od zdania „ludzie dziś nie chcą pracować” i na tym się kończy. To wygodne wyjaśnienie, bo nie wymaga żadnej zmiany. Tymczasem rotacja pracowników ochrony prawie nigdy nie rozkłada się równomiernie: są obiekty, z których nikt nie odchodzi, i takie, przez które w ciągu roku przewija się jedna osoba za drugą. Jeśli przyczyna leżałaby w rynku pracy, ten rozkład byłby płaski.

Zanim zacznie się opiniować, trzeba zmierzyć. Dopiero potem widać, że większość odejść ma przyczyny operacyjne, a operacyjne przyczyny da się usuwać.

Rotacja pracowników ochrony w trzech przekrojach

Jedna liczba dla całej agencji nie mówi nic. Ta sama informacja rozłożona na trzy osie zaczyna wskazywać palcem.

Na obiekt. Ilu różnych pracowników ochrony przewinęło się przez ten sam posterunek w danym okresie. To najczęściej najbardziej wymowny przekrój, bo obnaża miejsca, które zjadają ludzi: samotne nocki, obiekty bez zaplecza socjalnego, posterunki z trudnym kontaktem po stronie zleceniodawcy.

Na inspektora. Odejścia rozłożone według osoby nadzorującej. To wrażliwy temat i trzeba go traktować ostrożnie — inspektor może mieć akurat najtrudniejsze obiekty. Ale jeśli przy porównywalnych obiektach różnica jest trwała, sprawa nie dotyczy obiektów.

Na staż. Kiedy ludzie odchodzą: w pierwszych dniach, po kilku tygodniach, czy po roku. Każdy z tych momentów ma inną przyczynę. Odejścia bardzo wczesne to zwykle rozbieżność między obietnicą z ogłoszenia a rzeczywistością. Odejścia po kilku miesiącach to grafik i pieniądze. Odejścia po długim stażu to brak perspektywy albo konkretny konflikt.

Warto liczyć osobno odejścia z inicjatywy pracownika i te z inicjatywy agencji. Mieszanie ich zaciera obraz: wysoka rotacja wynikająca z rozstania z osobami, które nie sprawdziły się na służbie, znaczy coś zupełnie innego niż ucieczka do konkurencji.

Przyczyny, które wracają najczęściej

Po przejrzeniu odejść w podziale na obiekty prawie zawsze wychodzi ta sama krótka lista.

Nieprzewidywalny grafik. Najsilniejsza przyczyna i jednocześnie najłatwiejsza do naprawienia. Człowiek, który nie wie z wyprzedzeniem, kiedy pracuje, nie może zaplanować niczego poza pracą. Kiedy grafik pracy ochrony jest publikowany z wyprzedzeniem i zmieniany tylko wyjątkowo, odejścia z tego powodu znikają.

Zmiany dokładane w ostatniej chwili. Prośba o zastępstwo dzień wcześniej jest zrozumiała raz na jakiś czas. Jako stała praktyka oznacza, że agencja przerzuca własny problem z obsadą na kilka najbardziej uległych osób — i to właśnie one odejdą.

Opóźnienia w wypłacie. Nie ma tu żadnego pola do dyskusji. Jedno spóźnienie kosztuje więcej zaufania niż rok dobrego traktowania.

Obiekt bez zaplecza. Brak miejsca do zjedzenia posiłku, brak dostępu do toalety, brak ogrzewania w portierni zimą. Pracownik ochrony nie napisze tego w wypowiedzeniu, ale to jest powód.

Brak zmiennika na przerwę. Dwanaście godzin bez możliwości odejścia z posterunku na kilka minut to warunek, który dobrzy ludzie akceptują tymczasowo, a nie na stałe.

Konkretny przełożony. Bywa, że cała rotacja na obiekcie tłumaczy się jedną relacją. To najtrudniejsza rozmowa w tym zestawieniu i najczęściej odkładana.

Poczucie, że nikt nie widzi pracy. Osoba, która przez rok wykonuje wszystkie obchody i pisze rzetelne meldunki, a nigdy nie usłyszała o tym słowa, w końcu przestaje widzieć sens.

Sygnały ostrzegawcze przed odejściem

Odejście rzadko jest decyzją nagłą. Poprzedza je kilka tygodni, w których widać zmiany — o ile ktoś patrzy.

Osoba, która wcześniej brała zastępstwa, nagle przestaje. Meldunki stają się krótsze i bardziej formalne. Pojawiają się pytania o rozliczenie godzin albo o świadectwo pracy. Zaczynają się drobne spóźnienia u kogoś, kto nigdy się nie spóźniał. Kontakt z inspektorem ogranicza się do rzeczy koniecznych.

Żaden z tych sygnałów osobno nic nie przesądza. Razem oznaczają, że warto porozmawiać, zanim rozmowa stanie się bezprzedmiotowa. Bardzo często okazuje się, że powód jest drobny i możliwy do usunięcia — układ weekendów, dojazd, konflikt z jedną osobą na zmianie.

Ile kosztuje jedno odejście

Koszt rotacji rzadko trafia do jakiegokolwiek zestawienia, bo rozkłada się na kilka pozycji i żadna z nich nie nazywa się „rotacja”.

Składają się na niego: czas poświęcony na rekrutację i rozmowy, formalności i badania, wprowadzenie na obiekt i szkolenie wstępne, okres, w którym nowa osoba pracuje wolniej i częściej pyta, oraz — najbardziej dotkliwe — nadgodziny pozostałych osób pokrywające dziurę do czasu znalezienia następcy. Do tego dochodzi ryzyko po stronie klienta, który przy trzeciej nowej twarzy w kwartale zaczyna zadawać pytania o jakość usługi.

Zestawienie tych pozycji obok siebie zwykle kończy tę samą dyskusję: nakład potrzebny na naprawienie grafiku albo zorganizowanie zmiennika na przerwę jest wyraźnie mniejszy niż koszt odejść, które te braki wywołują. Ewidencja czasu pracy pozwala zobaczyć rozkład nadgodzin i wskazać obiekty, które utrzymują się wyłącznie na nadwyżkach kilku osób.

Co zmienić najpierw

Nie da się poprawić wszystkiego naraz, a rozproszone działania nie dają efektu. Warto zacząć od jednego obiektu z najgorszym wynikiem i przejść przez cztery kroki.

• Rozmowa z ludźmi, którzy tam pracują. Nie ankieta — rozmowa, najlepiej prowadzona przez kogoś innego niż bezpośredni przełożony.
• Rozmowa z tymi, którzy odeszli. Jeśli agencja nie prowadzi takich rozmów, traci najbardziej szczere źródło informacji, jakie istnieje.
• Jedna zmiana, która daje się wprowadzić od razu. Publikacja grafiku z wyprzedzeniem, ustalenie zmiennika na przerwę, naprawa ogrzewania w portierni.
• Sprawdzenie wyniku po kilku miesiącach w tym samym przekroju, żeby wiedzieć, czy zmiana cokolwiek dała.

Do tego jedna rzecz, która działa niezależnie od obiektu: widoczność pracy. Jeśli wykonane obchody, rzetelne meldunki i przejęte zastępstwa zostawiają ślad, o którym ktoś wspomni, poczucie niewidzialności słabnie. Kontrola obchodów bywa tu narzędziem obosiecznym — używana wyłącznie do wyłapywania zaniedbań pogłębia problem, używana także do zauważania dobrej pracy działa odwrotnie.

Czego nie robić

Kilka odruchów pogarsza sytuację, choć wyglądają na działanie.

Podwyżka jako odpowiedź na wszystko przynosi krótkotrwały efekt i nie usuwa przyczyny — człowiek, który odchodził z powodu grafiku, odejdzie za kilka miesięcy mimo wyższej stawki. Zaostrzanie kontroli w reakcji na odejścia przyspiesza kolejne. Obiecywanie zmian bez terminu i bez osoby odpowiedzialnej niszczy zaufanie skuteczniej niż milczenie. Wreszcie: traktowanie odejść jako sprawy działu kadr, a nie operacji, gwarantuje, że przyczyny operacyjne pozostaną nietknięte.

Najczęstsze pytania

Jak często liczyć rotację? Wystarczy raz na kwartał, w tych samych trzech przekrojach. Ważniejsza od częstotliwości jest niezmienność metody liczenia — inaczej porównania nic nie znaczą.

Czy da się osiągnąć niską rotację na trudnych obiektach? Na niektórych posterunkach pewna wymiana ludzi jest naturalna. Cel nie polega na jej wyeliminowaniu, tylko na tym, żeby wynikała z charakteru miejsca, a nie z organizacji pracy.

Czy rozmowy z odchodzącymi mają sens, skoro i tak odchodzą? Mają, bo to jedyny moment, w którym ludzie mówią bez ostrożności. Warto prowadzić je krótko, po odejściu i przez osobę spoza bezpośredniego nadzoru.

Co zrobić, gdy rotacja koncentruje się wokół jednego przełożonego? Najpierw sprawdzić, czy nie odpowiada on za obiektywnie najtrudniejsze obiekty. Jeśli różnica utrzymuje się przy porównywalnych warunkach, potrzebna jest rozmowa i wsparcie, a nie kolejne zestawienie.

Jeśli chcesz zobaczyć rotację, nadgodziny i obsadę w podziale na obiekty bez ręcznego zliczania, poznaj CGuardPro.